Kraljic matrisi nedir, satınalma portföyü dört kutuda nasıl yönetilir

Kraljic matrisi, satın alınan kalemleri iki eksene göre dört kutuya ayıran bir satınalma portföy modelidir. Eksenlerden biri kalemin şirketin kârına ya da maliyetine etkisi, diğeri tedarik riskidir; kutular rutin, kaldıraç, darboğaz ve stratejik kalemlerdir ve her birine ayrı satınalma taktiği, sözleşme tipi ve stok politikası uygulanır. Model 1983'te Peter Kraljic tarafından önerildi ve amacı tek bir şeydir: her kalemi aynı yöntemle satın alma alışkanlığını bırakmak.

Sahada en sık gördüğümüz tablo şu: satınalma ekibi temizlik malzemesi için de, üretimin ana hammaddesi için de aynı üç teklifi topluyor, aynı onay zincirinden geçiyor, aynı pazarlık dilini kullanıyor. Sonuç, küçük kalemlerde boşa harcanan saatler ve büyük kalemlerde masada bırakılan para. Kraljic matrisi bu enerjiyi doğru yere yönlendirmek için kullanılır.

Matrisin iki ekseni

Kâra ya da maliyete etki

Yatay eksen, kalemin şirketin finansal sonucunu ne kadar etkilediğini ölçer. Akla ilk gelen yıllık harcama tutarıdır ama tek başına yetmez. Bir aroma maddesine yılda az para ödersiniz, kalitesi bozulursa ürününüzün tadı değişir. Bu yüzden etkiyi birkaç alt kriterle puanlamak gerekir:

• Kalemin toplam satınalma harcaması içindeki payı

• Nihai ürün maliyetindeki payı

• Ürün kalitesine ve müşteri algısına etkisi

• Fiyat oynaklığının brüt marja etkisi

Tedarik riski

Dikey eksen, kalemi zamanında, istenen kalitede ve makul fiyatla bulamama ihtimalini ölçer. Alt kriterler şunlardır:

• Onaylı ve alternatif tedarikçi sayısı

• Tedarikçi değiştirmenin süresi ve maliyeti (numune, test, müşteri onayı)

• İkame ürün ya da malzeme kullanma imkânı

• İthalata, kura ve lojistiğe bağımlılık

• Sipariş ile teslim arasındaki süre

Puanlama nasıl yapılır

Her alt kriter 1 ile 5 arasında puanlanır, alt kriterlere ağırlık verilir ve ağırlıklı ortalama alınır. Aşağıdaki ağırlıklar orta ölçekli bir üretim şirketi için makul bir başlangıçtır; sektörünüze göre değiştirebilirsiniz.

Ağırlıklı puanı 3,0'ın üzerinde olan kalem o eksende "yüksek" sayılır. Kalemlerin çoğu tek bir bölgeye yığılıyorsa sabit eşik yerine kategori puanlarının ortancasını (medyan) eşik almak daha ayırt edici sonuç verir. Puanlamayı tek tabloda yapmak ve kutuları otomatik çizdirmek için Stratejik Tedarikçi ve Kraljic Analizi Excel aracını kullanabilirsiniz.

Dört kutu ve her birinin satınalma taktiği

Rutin kalemler (düşük etki, düşük risk) şirketin parasının az, satınalmanın zamanının çok gittiği yerdir. Ofis malzemesi, temizlik kimyasalı, standart sarf malzemesi bu kutudadır. Amaç işlem maliyetini düşürmektir.

Kaldıraç kalemler (yüksek etki, düşük risk) harcamanın büyük, tedarikçinin bol olduğu kalemlerdir. Pazarlık gücü sizdedir ve fiyat burada kazanılır.

Darboğaz kalemler (düşük etki, yüksek risk) ucuzdur ama yokluğu hattı durdurur. İthal bir makinenin yedek parçası, tek tedarikçinin ürettiği özel bir katkı maddesi bu kutuya düşer. Amaç fiyat değil, tedarikin sürekliliğidir.

Stratejik kalemler (yüksek etki, yüksek risk) hem paranın hem riskin toplandığı yerdir. Bu kalemlerde tedarikçiyle ilişki uzun vadeli kurulur ve planlama birlikte yapılır.

Tablodaki en sık atlanan sütun stok politikasıdır. Birçok şirket emniyet stokunu tüm kalemlere aynı gün sayısıyla uygular. Oysa rutin bir kalemde 30 günlük stok boşa bağlanmış paradır, darboğaz bir kalemde 30 gün yetmeyebilir.

Adım adım uygulama

1. Harcama analizi. Son 12 ayın satınalma faturalarını tedarikçi, kalem ve tutar olarak tek listeye dökün. ABC analiziyle harcamanın yaklaşık %80'ini oluşturan A kalemlerini ayırın. Talebin ne kadar düzenli olduğunu da görmek istiyorsanız ABC-XYZ analizi Excel şablonu iki sınıflamayı birlikte verir; düzensiz talep gören kalemler tedarik riski puanında yukarı çekilmelidir.

2. Kategori listesi. Kalemleri tek tek değil, satın alma kararının verildiği düzeyde gruplayın: "baskılı ambalaj filmi", "karton koli", "makine yedek parçası" gibi. Orta ölçekli bir şirket için 20-40 kategori yeterlidir. 300 kalemi tek tek puanlamaya çalışan ekip ikinci haftada bırakır.

3. Puanlama. Satınalma, üretim, kalite ve finans birlikte puanlar. Riski en iyi üretim ve kalite bilir, etkiyi en iyi finans bilir. Yarım günlük bir çalıştay çoğu zaman yeter.

4. Yerleştirme. Her kategori iki puanıyla matrise yerleştirilir. Sınıra çok yakın kalemler (2,8 ile 3,2 arası) ayrıca işaretlenir.

5. Aksiyon planı. Her kategori için strateji, sorumlu kişi, tarih ve izlenecek gösterge yazılır. Kutuya düşürmek tek başına iş değildir; asıl iş, kalemi daha iyi bir kutuya taşımaktır.

6. Gözden geçirme. Yılda bir kez, ayrıca tedarik piyasasında büyük bir kırılma olduğunda (kur şoku, tedarikçi iflası, yeni mevzuat) puanlar yenilenir.

Çözümlü örnek: bir gıda üreticisinin 8 kategorisi

Yıllık satınalma harcaması 400.000.000 TL olan bir bisküvi ve kraker üreticisini düşünelim. Harcamanın büyük bölümü sekiz kategoride toplanıyor. Önce bir kalemin puanını açık hesaplayalım.

Kakao tozu, yıllık 75.000.000 TL ile harcamanın %18,8'i. Etki alt kriterleri: harcama payı 5, ürün maliyetindeki payı 4, kaliteye etkisi 5, fiyat oynaklığı 5. Ağırlıklı etki puanı 5 x 0,40 + 4 x 0,25 + 5 x 0,20 + 5 x 0,15 = 4,75. Risk alt kriterleri: iki onaylı ithalatçı olduğu için alternatif tedarikçi 4, reçete testi üç ay sürdüğü için değiştirme 3, ikame imkânı 3, ithalat ve kur bağımlılığı 5, 8-10 haftalık teslim süresi 4. Ağırlıklı risk puanı 4 x 0,30 + 3 x 0,25 + 3 x 0,20 + 5 x 0,15 + 4 x 0,10 = 3,70. İki eksende de 3,0'ın üzerinde olduğu için kakao tozu stratejik kutuya düşer.

Diğer kategoriler aynı yöntemle puanlandığında tablo şöyle çıkıyor:

Kutulara göre topladığımızda harcamanın %58,3'ü kaldıraç, %33,8'i stratejik, %6,3'ü darboğaz, %1,8'i rutin kalemlerde. Bu dağılım satınalma ekibinin zamanını nereye vermesi gerektiğini doğrudan söylüyor. Kakao tozunda sağlanacak %1'lik iyileşme 750.000 TL eder. Temizlik malzemesinde %10 indirim almak için haftalarca uğraşsanız kazancınız 700.000 TL'de kalır.

Kutu bazında aksiyonlar şöyle şekillenir:

• Unu, şekeri ve koliyi üç ya da dört tedarikçiden düzenli teklif alarak satın alın. Unda buğday fiyatına bağlı bir fiyat formülü, kolide yıllık ihale makul başlangıçtır. Karton koli 3,10 etki puanıyla sınırda; ihale sonrası rutin kutuya düşerse tek tedarikçiyle çerçeve sözleşmeye geçilebilir.

• Kakao tozunda iki tedarikçiyle 12-24 aylık anlaşma, ihtiyacın bir bölümü için vadeli alım ve üç aylık ortak talep planı yapılır. Reçetede ikinci bir kaynağın onaylanması risk puanını aşağı çeker.

• Baskılı ambalaj filminde asıl risk, baskı silindirlerinin tek matbaada durması. Silindir mülkiyetini şirkete geçirmek ve ikinci bir matbaayı onaylamak, kalemi stratejik kutudan kaldıraç kutusuna taşır.

• Aroma ve yedek parçada fiyat pazarlığı ikinci plandadır. Aromada eşdeğer formül için ikinci tedarikçiyle çalışma başlatılır ve 3 aylık emniyet stoku tutulur. Yedek parçada hattı durduran parçaların listesi çıkarılır, bu parçalar stokta tutulur, yerli muadil araştırılır.

• Temizlik kimyasallarını tek distribütörle yıllık çerçeve sözleşmeye bağlayıp siparişi üretim şefine devredin.

Tedarikçinin gözünden bakış

Kraljic matrisi yalnız alıcının bakışını gösterir. Tedarikçi de müşterilerini benzer biçimde sınıflar. Tedarikçi tercih modeli (supplier preferencing) iki eksen kullanır: hesabınızın tedarikçinin cirosundaki payı ve sizin müşteri olarak çekiciliğiniz (ödeme disiplini, büyüme beklentisi, birlikte çalışma kolaylığı). Bu iki eksenle tedarikçi sizi çekirdek müşteri, geliştirilecek müşteri, fiyatı zorlanacak müşteri ya da önemsiz müşteri olarak görür.

İki modeli yan yana koymak çoğu zaman şaşırtıcı sonuç verir. Yukarıdaki örnekte aroma tedarikçisi için yıllık 15.000.000 TL'lik hesap, büyük bir aroma üreticisinin cirosunda küçük bir paydır. Siz onu darboğaz tedarikçiniz olarak görürken o sizi önemsiz müşteri sayabilir. Böyle bir ilişkide uzun vadeli sözleşme talebi karşılık bulmaz; çözüm, ödeme disiplinini öne çıkarmak, hacim tahminini düzenli paylaşmak ve alternatif kaynağı geliştirmektir.

Matrisin sınırları ve sahada sık hatalar

Model iki eksenle çalıştığı için bazı boyutları göstermez. Tedarikçinin yenilik katkısı, çevresel ve sosyal uyum, tedarikçinin finansal sağlığı ayrı değerlendirilmelidir. Matris bir fotoğraftır, piyasa değiştikçe kalemlerin yeri de değişir.

Sahada en çok karşılaştığımız hatalar şunlar:

• Bir kez yapıp bırakmak. Matris bir danışmanlık sunumunda hazırlanır, sonra kimse açmaz. Kur ya da emtia piyasasında büyük bir kırılmadan sonra kaldıraç kalemi bir anda darboğaza dönebilir.

• Yalnız fiyatla puanlamak. Etki eksenini harcama tutarına, risk eksenini de satınalma uzmanının sezgisine bırakmak matrisi ABC analizinin kopyasına çevirir.

• Darboğaz kalemleri küçümsemek. Yıllık harcaması küçük olduğu için yönetimin gündemine girmez. Hat durduğunda ise bir günlük üretim kaybı o kalemin yıllık harcamasını aşabilir.

• Puanlamayı satınalmaya tek başına yaptırmak. Üretim ve kalite masada değilse değiştirme süresi ve kaliteye etki puanları eksik kalır.

• Kutuyu kader saymak. Amaç kalemi kutusuna uygun yönetmek kadar, onu daha az riskli bir kutuya taşımaktır. Şartname standardizasyonu darboğaz kalemi rutin kutuya çekebilir.

Kraljic analizi tek başına bir süreç değildir. Talep, onay, sipariş ve tedarikçi değerlendirme adımları netleşmemişse matrisin önerdiği taktikler uygulanamaz. Matrisi uygulamaya geçirmeden önce bu adımların kimde olduğunu yazılı hale getirmek gerekir.

Teklif karşılaştırma ve satınalma KPI'larıyla bağlantı

Kaldıraç kutusunun ana aracı teklif karşılaştırma tablosudur. Burada fiyat tek başına karar verdirmez; vade, teslim süresi, nakliye, ambalaj ve kalite puanı aynı tabloda toplam maliyete çevrilmelidir. Basit bir örnek: A tedarikçisi unu kilogramı 18,40 TL'den 30 gün vadeyle, B tedarikçisi 18,10 TL'den peşin veriyor. Şirketin aylık finansman maliyeti %3 ise A'nın teklifinin peşin karşılığı 18,40 / 1,03 = 17,86 TL eder. Görünürde pahalı olan teklif aslında kilogramda 0,24 TL daha ucuzdur; yılda binlerce ton alan bir şirkette bu fark yüz binlerce liraya ulaşır. Bu hesabı birden fazla teklif ve kriter için teklif karşılaştırma Excel aracında yapabilirsiniz.

Her kutunun izleneceği gösterge de farklıdır:

Bu göstergeleri tek ekranda izlemek için satınalma KPI gösterge paneli hazır bir yapı sunar. Önemli olan her kutuya aynı göstergeyi dayatmamaktır. Darboğaz kalemde tasarruf hedefi koymak, satınalmacıyı stoğu azaltmaya ve riski büyütmeye iter.

İki saha vakası

220 çalışanlı bir otomotiv yan sanayi firması

Firma tüm kalemleri yılda bir yapılan ihaleyle alıyordu ve satınalma ekibinin primi sağlanan fiyat indirimine bağlıydı. Galvaniz kaplama hizmeti de aynı ihaleye girdi. Bölgede ana sanayi onayına sahip yalnız iki kaplama firması vardı. Fiyatı en çok kıran firma seçildi, diğeri bu iş için ayırdığı kapasiteyi başka bir müşteriye verdi. Birkaç ay sonra seçilen firmada yaşanan arıza, montaj hattını üç gün bekletti ve ana sanayiye geç teslim cezası ödendi.

Kraljic analizinde kaplama hizmeti darboğaz kutusuna yerleşti. İhale yerine iki firmayla hacim taahhütlü, kapasite ayırmalı bir yıllık sözleşmeye geçildi. Üçüncü bir kaplamacının ana sanayi onayına sokulması için ortak bir çalışma başlatıldı. Satınalma priminin hesabı da kutu bazına çevrildi: kaldıraç kalemlerde fiyat, darboğaz kalemlerde teslim sürekliliği ölçülmeye başlandı.

Çok şubeli bir restoran zinciri

Merkez satınalma ekibi dört kişiydi ve zamanının büyük bölümü şubelerden gelen temizlik, ambalaj ve kırtasiye siparişlerine gidiyordu. Et, süt ürünleri ve yağ gibi kalemler ise yıllardır aynı tedarikçilerden, teklif alınmadan, önceki yılın fiyatına enflasyon eklenerek alınıyordu.

Matris çalışması bu dengesizliği görünür kıldı. Rutin kalemler tek bir toptancıyla katalog sözleşmesine bağlandı ve şube müdürleri katalogdan doğrudan sipariş vermeye başladı. Açılan zamanla et ve süt ürünlerinde aylık teklif karşılaştırması başladı; yağda fiyat bir emtia endeksine bağlandı. Etin bir kısmı stratejik kutuya yakın çıktığı için kalite şartnamesi yazıldı ve iki tedarikçiyle düzenli ürün denetimi kuruldu.

Sık sorulan sorular

Kraljic matrisinde yüksek ve düşük eşiği nasıl belirlenir?

1-5 ölçekte ağırlıklı puanı 3,0'ın üzerinde olan kalemleri yüksek saymak yaygın bir başlangıçtır. Kalemlerin çoğu tek bölgeye yığılıyorsa kategori puanlarının ortancasını eşik almak daha ayırt edici olur. Sınıra çok yakın kalemleri ayrıca işaretleyip iki kutunun taktiklerini birlikte düşünmek gerekir.

Kraljic analizi ne sıklıkla güncellenmeli?

Yılda bir kez, bütçe döneminden önce güncellemek yeterlidir. Kur şoku, önemli bir tedarikçinin piyasadan çekilmesi ya da yeni bir mevzuat gibi kırılmalarda ilgili kategoriler hemen yeniden puanlanmalıdır.

ABC analizi ile Kraljic matrisi arasındaki fark nedir?

ABC analizi yalnız harcama tutarına bakar ve hangi kalemlerin parayı tükettiğini söyler. Kraljic matrisi buna tedarik riskini ekler ve her gruba ayrı satınalma taktiği önerir. Pratikte ABC analizi Kraljic çalışmasının ilk adımı olarak kullanılır.

Kraljic matrisi küçük şirketlerde işe yarar mı?

Yarar, ama sade tutulmalıdır. 10-15 kategori, her eksende iki üç alt kriter ve yarım günlük bir değerlendirme küçük bir şirket için yeterlidir. Küçük şirketlerde en büyük kazanç genellikle darboğaz kalemleri fark etmekten gelir.

Bir kalem iki kutunun sınırında kalırsa ne yapılır?

Puanı yeniden tartışmak yerine iki kutunun taktiklerini karşılaştırın ve hangisinin riskini daha az göze alabileceğinize bakın. Kaldıraç ile stratejik arasındaki bir kalemde fiyat rekabetini korurken ikinci tedarikçiyi canlı tutmak çoğu zaman makul orta yoldur.

Kendi kategorilerinizi puanlamaya başlamak için son 12 ayın satınalma faturalarını tedarikçi ve kalem bazında tek bir listeye dökmeniz yeterli. Ardından Stratejik Tedarikçi ve Kraljic Analizi Excel aracı ile alt kriterleri ağırlıklandırıp kategorilerinizi dört kutuya yerleştirebilir, her kutu için aksiyon planını aynı dosyada izleyebilirsiniz. Talep, onay ve tedarikçi değerlendirme adımlarını da yeniden ele almak isterseniz satın alma süreç tasarımı yazımız iyi bir başlangıç noktasıdır.